Делюсь своим видением по поводу Стратегического менеджмента с точки зрения использования технологий.
В моём понимании стратегический менеджмент – это комплекс подходов для достижения среднесрочных и долгосрочных целей. Цели могут быть разные, но в основном – это бизнес цели.
Первый, самый важный шаг в движении к цели, как это не банально – понять, а что в конце концов мы хотим получить и когда это нужно. Хотя это и очевидно, но я многократно наблюдал, когда стратегии писали до определения целей, а документ создавался лишь потому, что слова KPI, стратегия, менеджмент были модными методами решения любых проблем в бизнесе и применялись по поводу и без (они и сейчас так применяются, но уже как мне кажется, реже) и были таким подходом дискредитированы. И в самом деле, представьте, везде трубят о всесильности системного подхода и стратегического планирования, мы их пытаемся внедрить, но оказывается они «не работают». А почему? Да потому, что в суть не вникали, что было важно вообще опустили, скинули всё на консультантов да так, что главное, чтобы меня не трогали. Вот и результат – эти технологии «не работают».
И так, Цели определили, дату точную, когда хотим добиться придумали, теперь всё просто. Следующий этап оцифровка целей, то есть трансформации слов в цифры. Допустим, акционеры или единственный учредитель (а именно они должны определять, чего хотят) решил своему сыну на 16 лет подарить яхту. Определяем даты: начнём реализовывать стратегию 2019-11-27, сыну 10 лет, а день рождения у него 10 марта, значит у нас впереди 1930 дней движения к цели. Далее. Сколько стоит яхта? Вернее, сколько она будет стоить в день покупки? Какова Вероятность такой цены? Сколько сделать запас? И ещё сколько угодно вопросов, ответы на которые дадут с определенной вероятностью ответ на вопрос – какую сумму нужно иметь на счетах, чтобы в день рождения сына или загодя, купить подарок?
С суммой и датами определились, теперь нужно понять, сколько чистых денег нужно зарабатывать компании или всему бизнесу за каждый отчётный период. Это может быть равномерное распределение сумм по периодам или возможно конъюктура зависит от времени. Сравниваем запланированные суммы с историческими данными чистого дохода бизнеса и пытаемся понять, а реально (применяем весь известный инструментарий проверки целей)? Если не реально, то устраиваем «мозговой штурм», а где ещё взять денег? Если реально, то что нужно изменить в компании чтобы получить нужные показатели? Определяем общие промежуточные цели и переходим к декомпозиции целей.
Декомпозиция целей — это разбиение общих целей на более мелкие до того момента, когда мы понимаем, что дробить далее нет смысла, поскольку и так понятно, что для её достижения нужно сделать и как это контролировать. Таким образом каждое подразделение, каждый сотрудник, на каждый день получит цели, которые так же нужно оцифровывать. Даже те, кто впрямую не зарабатывают деньги должны иметь цели в рамках общей стратегии. Нельзя забывать, что каждый человек в компании должен знать о поставленных ему целях, уметь их достигать, хотеть этого, иметь возможность, а также нужно учесть вероятность форс-мажора. Если цель амбициозная, то компании придётся кардинально меняться. Нужна воля, чтобы довести дело до конца – это проверка, которую проходят только действительно опытные и волевые руководители. Кадры решают всё!
Поскольку мы разрабатываем все эти мероприятия сейчас и говорим о вероятностном будущем, то 100% по ходу достижения целей мы будем вынуждены менять цели, а значит проходить повторно этапы стратегического планирования – это нормально, главное достижение поставленных целей, которые тоже нужно проверять, а не поменялись ли?
Следующий этап выбор технологии для контроля достижения целей, например, KPI или BSC и разработка для каждого, если не сотрудника, то хотя бы подразделения определенных показателей с нормами и допустимыми отклонениями. На данном этапе важно сделать максимально понятные контрольные показатели, чтобы тот, к кому это относится понимал, как получить норму. А как вы думаете, перевыполнение нормы — это хорошо? По моему мнению не всегда, поскольку излишки могут требовать дополнительных ресурсов (которых может не быть) для их применения. Так что излишки должны быть запланированы!
Мне как-то задавали вопрос, а можно сделать «программку» для высшего менеджмента или учредителя, чтобы видно было только блоки с названиями показателя. Блок покраснел, нажимаешь на него, тебя автоматом соединяют с ответственным за эту проблему – орёшь в трубку а через некоторое время показатель зеленеет. Оказывается, можно, но нужно проделать все этапы стратегического планирования и сделать такую «программку».
Например, в облачном сервисе Office 365, который я повсеместно предлагаю, есть сервис POWER BI, который стоит всего то 10$ в месяц и позволяет объединять и нормализовать данные из разных источников, а также сделать Dashboards – приборные доски, на которых будут расположены всевозможные графики, показатели или приборы контроля, или просто блоки с названиями показателей, которые будут зелеными, красными, а может и ещё оранжевыми, а ещё на них можно будет нажать и орать в трубку SKYPE телефона, пока не «позеленеет»!
Продолжение следует…